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壹创新王晓芳:企业找到增长的根本解,才能持续增长

本文转载自:壹创新商学APP,作者:王晓芳

增长思维是原点思维,找到增长的根本解,才能持续增长。

——王晓芳

不确定时代,企业面临的增长压力是很大的。在“经济寒冬”呼声愈发高涨的当下,诸多民营企业增长疲软,遭遇瓶颈就是最有力的见证。经济下行形势并不明朗,未来民营企业如何打好这场突围战,重塑企业增长?

企业增长为什么会遭遇天花板

现代“管理哲学之父”——查尔斯•汉迪,发现了企业增长一般是遵循S型曲线轨迹。当一家企业渡过初创期的艰难之后,会逐渐走上辉煌的顶峰,随着这条曲线到达顶峰,而后就如同抛物线一样开始回落,直到企业破产倒闭,品牌消失在人们的记忆当中,这就是一条企业增长的完整S型曲线。

而企业要想摆脱这一命运,就必须在企业增长尚未到顶峰之前,采取创新变革措施,这样才能保证拥有足够的时间、资金和精力,支撑起新的增长。正所汉迪所说:“不断增长的秘密在于,赶在第1条曲线逐渐消失之前,开始一条新的S型曲线。”

但遗憾的是,绝大多数企业都是在第1条曲线回落之后就退出了市场,只有很少的一部分企业能够逃过增长停滞,超过其原有的天花板。

那么企业为什么会遭遇天花板,为什么在增长到顶峰时,雪球没有越滚越大?

壹创新商学创始人王晓芳女士,通过学习和研究认为,阻碍企业增长的因素主要有以下几种:

1、外部不可控因素(13%)

主要包括政策因素(7%)、经济不景气(4%)、国家劳动力市场缺乏活力(1%)、地理政治环境(1%),外部不可控因素只占了很小的比重,同时也是企业难以改变的,所以若是因为不可控因素而导致,那么企业要做的就是另谋出路。

2、主观可控因素(87%)

1)高估优势地位(23%)

这一原因是造成企业增长停滞的最大“元凶”。当今时代,经济发展日新月异,市场个性化需求日益增加。对于增长当中的企业而言,特别是增长到曲线顶峰时,企业往往以傲慢态度对待市场变化,在市场发生革命性或者颠覆性商业模式时候,企业却沉浸在以往的盈利模式中,严重滞后市场变化,等到反映过来的时候,着手创新改革已经为时已晚。

2)创新管理失效(13%)

很多企业认识到创新对于增长的必要性,开始一条新的曲线,这当然是对的,比如手机制造商每年都会推出新型手机。不断的创新就是不断面临创新的风险,因为一个新产品要接受市场的检验,有可能产品本身出了问题,也有可能消费者不买单,比如三星note7爆炸事件,导致三星在中国市场全线崩溃。

但我们能够因此固守陈规,放弃创新吗?当然不能,经过观察,增长停滞根源并不是推出的单个或多个存在问题的产品,例如可口可乐在新品推出也会遭遇失败,但是通常只是增长上一个小波折,真正导致重大增长停滞是其创新体制出现了关键性错误。

3)过早放弃核心业务(10%)

很多企业在发展业务时,很容易浅尝辄止,什么赚钱就跑去干什么,没有充分挖掘核心业务中的增长能力,以至于企业增长缓慢。

3.组织因素(17%)

组织因素涉及到的是公司的管理层面,包括了人才战略( 9% )、董事会决策( 4% )、组织架构( 2% )和绩效考核( 2% )四个方面,而其中董事会决策、组织架构以及考核等三方面因素并不占决定性作用。

因人才战略而导致增长停滞的原因,不仅仅包括公司招不到充足的员工,还包括公司在关键领域缺乏必要的技能和素质(这一点在高管层中尤为显著)。

我们都知道有句话叫做“对症下药”,充分了解了企业的弊病,更有利于塑造企业的增长。

王晓芳认为,重塑企业增长,以下几点至关重要!

专注核心业务领域

企业的核心业务受到冲击,从而导致增长停滞的主要原因在于,企业对市场判断失误或者内部运营出现了问题。

核心业务的拓展增强,首先进行战略调整,战略调整是建立在对过去行为的梳理,同时在各种战略假设检验、市场调研判断等一系列基础手段之上的,弄清楚自身的优势和劣势,增长停滞的原因是什么,以及发挥自身的优势,即差异化能力。

王晓芳坦承道:战略调整和制订本身是一项复杂和耗时的事情,尤其是运营部分的整改,因为运营部分的整改,可以说是彻底改变企业的原有体制。

作为企业的管理层,查找项目的假设和约束,即企业核心业务战略假设和运营起到阻碍的点,假设的落地,以及突破阻碍,可以将其视为创新的目标,增长的方法。

拓展相邻领域

企业要想保持持续增长,在充分挖掘核心业务的潜力之后,并且增长势能良好的状况下,下一步的增长目标,就是和原有业务毗邻的领域。这个方式的优势在于,既能够低风险地保持原有业务的优势,进行成功模式的横向复制。

虽然这种方式风险较低,但是据统计,通过横向的复制,仅有 20%~25% 会真正带来新的增长。聚商圈的会员也已经充分验证了了一点。王晓芳认为,主要还是因为在拓展新领域的时候,除了面对市场竞争者之外,原有业务模式中运营管理会带来一定程度的阻碍。

在进行相邻领域拓张的时候,企业要仔细进行“差距分析”。进而对商业模式的需求进行拆解,并且将这些需求与当前的能力客观的对比,事实上,向相关领域进行扩张的时候,首先需要考虑的问题是核心商业模式需要进行多大的改变,而不是行业相关性。

创建新业务

很多的大中型企业同样面临增长乏力的困境,他们在重塑增长的时候,往往在选择重塑增长时,可能会选择创建新业务单元,跟原有的业务领域可以说关联不大,这种方式也是高管认为现有的业务无法带来有效的增长时,去寻找其他行业的机会。

通过研究,实际上通过这种方式的重塑增长战略是一种高风险高投资的复兴战略。因为这对于公司而言,实际相当于二次创业,这意味着需要投入大量的人力财力,特别是在当下的互联网经济中,三五年不见收益是极为正常的事情,风险不言自明。

此时企业可以根据市场细分原理,充分的市场调研,开辟新的市场,即可以是一个新的市场,也可以是别人的老市场,比如葵花药业就是在医药市场上的一个儿童用药市场,比如8848手机就是开辟一个奢侈品牌手机的市场。

转变核心业务

这个比较简单,就是原有的业务模式已经无法实现增长,比如没有及时创新,而被市场淘汰,如诺基亚,如柯达胶卷,又或者是朝阳产业,政策禁止下的产业,那么只能转变现有的业务,把注意力投入到别的领域。

王晓芳最后总结到:企业要成功走出严重的增长停滞,要想企业持续增长的炼成,公司首先应当深耕于原有的核心业务,确保核心业务的方向,以及在市场上有足够的立足之地,下一步才能进行相邻业务的扩张,寻求新的增长点。最后重新设定增长路线,把握与核心业务相关的机遇。

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